— Зачем нужна EJM? В чем ее польза?
Проще всего зайти с более популярного примера CJM (Customer Journey Map). CJM позволяет подробно изучить опыт, который проживает внешний клиент для того, чтобы сделать его путь в продукте максимально продуктивным, комфортным и, как следствие для бизнеса, — прибыльным. Сегодня лидерами, которые могут погрузиться в работу с EJM, можно назвать Культура Инноваций.
Аналогично с сотрудником. Правильно настроенное взаимодействие с сотрудниками — это когда они становятся внутренними клиентами компании. Инструмент, который позволяет это сделать — EJM (Employee Journey Map), внутренняя аналогия CJM.
EJM — это карта жизни сотрудника в компании, которая позволяет взять helicopter view всего процесса и показать его не с точки зрения эксперта (HR), а со стороны рядового сотрудника, который рассказывает, как он проживает и видит свой опыт. Тогда у вас на руках оказывается хорошая качественная аналитика.
Из нее можно увидеть и отдельные точки — где у сотрудника болит, что его мотивирует, где поломки в HR-цикле. Это позволяет не просто перестроиться на «клиентские рельсы», но и говорить про оптимизацию и трансформацию HR в компании. EJM помогает менять процесс так, чтобы он был максимально эффективным и для сотрудника, и для бизнеса.
Кстати, качество услуги, которую получает внешний клиент, напрямую зависит от того, насколько сотрудник доволен реалиями, в которых находится. Есть прямая взаимосвязь опыта клиента с опытом сотрудника, она рассматривается в недавнем исследовании Salesforce “Trends in Workflow Automation”. Мы в блоге Friday делали перевод и разбирали закономерность.
— В какой момент компании может потребоваться внедрение EJM?
Опционально. Но, если унифицировать, нужно понимать, что работа с опытом сотрудника — это задачка со звездочкой. Если в компании не закрыты гигиенические вещи (во внешней и внутренней коммуникации, в культуре, в найме, в мотивации), то никакое изучение опыта сотрудника не принесет должного результата.
Можно взять модель спиральной динамики и посмотреть на этапы развития компании.
Источник: Всё о науке
На первых этапах, когда ваш мотив — выживание, заработок денег, борьба с конкурентами, вы не можете работать с тонкой материей опыта сотрудника, потому что как бизнес не думаете о людях.
Где-то с середины (с синего уровня) у вас начинают появляться такие мысли. Сначала они будут «ненастоящие» — вы будете думать о людях не из ценностных побуждений, а потому, что это позволит зарабатывать больше денег. Несмотря ни на что, это все равно работает. Когда закрыты базовые потребности бизнеса, он может задумываться о том, чтобы использовать EJM и внедрять практики работы с опытом сотрудника.
— Какие этапы включает в себя EJM?
Если говорить об этапах создания EJM как продукта, сначала происходит этап проектирования, затем — общения с людьми, интервью с сотрудниками (этап эмпатии). После — переработка собранной информации, обтачивание о свою HR-экспертность и непосредственная сборка EJM.
Если говорить об этапах самого EJM, то нужно понимать, что EJM — это путь сотрудника от первого соприкосновения с брендом работодателя до выхода из компании. Внутри этого пути находятся все циклы жизни сотрудника: соприкосновение с компанией, найм, пребординг, онбординг, развитие, обучение, ре-адаптация, переходы в новые должности, релокации, оффбординг.
Источник: Friday Software
Все эти этапы «обволакивает» корпоративная культура и внутренние коммуникации. Также на каждом этапе с внешней стороны будет находиться лидер, а внутри всего процесса живет сотрудник.
— Какие проблемы закрывает?
EJM решает проблемы понимания сотрудников своей роли в бизнесе, в компании, продуктивизации HR-функции, решения проблем сотрудника, повышения лояльности и вовлеченности сотрудника в бизнес, внешней лояльности к бизнесу. Также это — работа с репутацией работодателя, апгрейд корпоративной культуры, внедрение мышления работы с изменениями (Change Management, который позволяет бизнесу добиваться большего). Все это происходит через внедрение EJM.
— Какие проблемы можно найти в компании при построении EJM?
Абсолютно любые. Любые проблемы и боли сотрудника на любом этапе его жизни в компании.
Если фокусироваться на всем пути сразу (а не на отдельных этапах), это будет очень тяжеловесный и объемный проект. Как правило, EJM сфокусирован на чем-то конкретном. Например, вы строите EJM и ваш фокус — найм и бренд работодателя. На этом строится ваше исследование и дальнейшая работа.
Глобально EJM подсвечивает любые боли сотрудника на том или ином этапе его жизненного цикла. Все, что болит, поломано, где разрыв процесса — подсветится при построении карты.
— Поддается ли EJM автоматизации?
Безусловно. У нас во Friday есть отдельный вебинар, где мы подробно об этом рассказываем и разбираем инструменты.
Если говорить об автоматизации процесса составления EJM, то можно это сделать за счет автоматизации проводимых опросов и непосредственного проектирования EJM (досок и прочих сервисов, которые позволяют заниматься качественной визуализацией. Например, у Miro большое количество шаблонов EJM).
Автоматизировать можно и работу на отдельных этапах EJM. Например, в онбординге можно автоматизировать знакомства с нужными коллегами и руководителями, выдачу инструкций/доступов, навигацию по вводным курсам, назначение важных встреч в календаре и брони переговорных комнат, ответы на частые вопросы, сбор фидбеков и анализ прогресса адаптации. В регулярных событиях можно автоматизировать корпоративную базу знаний, обучение, справки, больничные, отпуска и многое другое.
В оффбординге — экзит-интервью, сбор фидбеков и документов, стратегию удержания. Внедрением решений для каждого этапа EJM мы как раз и занимаемся во Friday.
— Поделитесь своим опытом построения EJM внутри компании: какие были цели, какие проблемы хотели решить с ее помощью, чего удалось достичь, а чего достичь не удалось
Во Friday мы, как правило, занимаемся автоматизацией уже готовых EJM, не строим их с нуля. Но можем предложить экспертизу, если она требуется на отдельных этапах.
Если говорить о кейсах автоматизации EJM, хорошим примером стал опыт Skillbox. Для сотрудников платформы мы автоматизировали отрезки онбординга, тимбилдинга и повторяющихся HR-задач. Так появился чат-бот Ботаник.
Для онбординга в чат-бота внедрили уникальные сценарии для ролей новичка, руководителя и наставника. Ботаник знакомил новичка с компанией, руководителем и сотрудниками, открывал доступ к обучающим материалам, собирал обратную связь от коллег, напоминал о важных встречах и событиях.
Для тимбилдинга был внедрен формат Random Coffee. Random Coffee заменяет важные для социализации разговоры у кулера или в лифте, создает условия для взаимодействия между сотрудниками. Бот мэтчит участников, назначает им встречу, а после — запрашивает фидбек.
Третьим решением стала Единая точка входа в HR. Ботаник взял на себя роль HR-админа. Чат-боту передали автоматизацию рутины: бронирование отпусков, отгулы, справки, больничные, пропуски. Теперь сотрудники могут быстро и просто взаимодействовать с офисом HR в любое время и с любым запросом. И все это — без погружения в мир внутренней бюрократии.
Источник: VC
Нам удалось автоматизировать до 190 часов в месяц, достигнуть VTG в 26200% (Value of Time Gains, разница между стоимостью процессов, которые выполняют сотрудники, и стоимостью процессов, которые выполняют программные роботы), освободить время HR для содержательных и интересных задач.
— Что делать с EJM после завершения работы над проектом? Как часто нужно обновлять карту и нужно ли вообще?
Важно понимать, что однажды созданный EJM — проект до точки, а не бесконечный процесс. Статичный EJM, как и опыт сотрудника, — скоропортящийся продукт, потому что меняется мышление людей и контекст вокруг них. Как следствие, трансформируются запросы к опыту, который проживают сотрудники.
Если сделать EJM и отложить проект «в стол», через полгода-год это уже будет неактуальная и ненужная информация. Придется начинать сначала. Поэтому очень важно вступать в процесс построения жизненного опыта сотрудника с пониманием, что теперь придется постоянно держать руку на пульсе, дорабатывать и совершенствовать карту на постоянной основе.
Чтобы после создания первого EJM выстроить систему, при которой опыт и информация будут обновляться, необходим постоянный контакт с сотрудниками. Допускается, что повторные коммуникации могут быть не такими качественными как первое эмпатическое интервью. Например, они могут происходить только за счет опросов. Цель HR — выстроить такую структуру, которая начинает без непосредственного участия HR-менеджера приносить инсайты о сотрудниках, которые можно встроить в канву EJM.
Тогда EJM становится интерактивным дашбордом.
— Возможно ли масштабировать EJM одного отдела на всю компанию?
Нет, EJM нужно делать по отдельным бизнес-юнитам. Сейлзы, преподаватели, менеджеры — разные касты со своими задачами и интересами, свести их под одну гребенку невозможно.
При построении карты я обычно собираю кросс-функциональную команду, в которой всегда есть представители отдела, для которого разрабатывается EJM. Обычно состав команды такой: HR-менеджеры, топ-менеджеры, производственные подразделения (например, разработчики, преподаватели). Кто-то, кто по-другому видит бизнес. Качественный продукт появляется только тогда, когда ты собираешь сильную и разнообразную команду, которая дает большее количество инсайтов.
