О карьерных траекториях, HR 2.0 и мотивации сотрудников
Дмитрий Калупин, CEO и основатель Friday, недавно поучаствовал в записи подкаста Den of Rich, создатели которого проводят интервью с предпринимателями и мастерами своего дела. Разговор получился обстоятельным: обсудили эволюцию функций HR, карьерные пути, проблему привлечения и удержания талантливых сотрудников, автоматизацию процессов, самореализацию и много другое.
Приводим здесь выжимку основных идей, затронутых в выпуске. Весь подкаст целиком можно послушать здесь.

О важности быстрого онбординга
Бизнесу во все времена было важно как можно быстрее оборачивать капитал и запускать новые проекты. Чем больше успеваешь в единицу времени, тем больше у тебя шансов проверить максимальное число гипотез, обыграть конкурентов, поучаствовать в трендах или даже определить некоторые из их. Именно за счет темпа компании выигрывают в конкурентной борьбе.
Сегодня скорость, с которой можно заменять старые процессы новыми, возросла, поэтому важно, чтобы люди, работающие в компании, постоянно экспериментировали. Как писал Льюис Кэрролл, «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее».
Это касается большинства бизнес-процессов, в том числе онбординга. С помощью использования современных технологий, например, мессенджеров и ботов, компании могут быстрее адаптировать новых сотрудников, помогать им развивать скиллы, собирать обратную связь и налаживать коммуникацию между отделами. В этом смысле, Friday предоставляет удобную платформу для автоматизации и фасилитации всех этих процессов.

Как изменилась функция HR
Если раньше функции HR в основном сводились к решению кадровых вопросов вроде оформления на работу или ведения календаря отпусков, то сегодня HR берет на себя более стратегические задачи, которые пронизывают всю структуру компании. И HR 2.0 это уже скорее не про Human Resources, а про Human Relations.
Например, один из трендов — это взгляд на путь сотрудника аналогично пути клиента (CJM, Customer Journey Map). То есть учитываются и прорабатываются все точки взаимодействия сотрудника с компанией, начиная от первого касания, когда он или она впервые услышали название бренда, затем отправка резюме, найм, онбординг и так далее.
Компании осознают, что от опыта сотрудника внутри компании зависит опыт клиента, и чем больше удовлетворены сотрудники, тем более довольными будут и клиенты. Поэтому от улучшения EX (Employee Experience, опыт сотрудника) и проработки карьерных траекторий выигрывают все.
Здоровая атмосфера внутри компании — также очень важный фактор. Современные бизнесы, особенно в IT-сфере, стремятся к тому, чтобы создать максимально комфортные условия для сотрудников. Такой подход, в первую очередь, вызван конкуренцией за ценные кадры. Есть мнение, что может возникать перекос в сторону излишней либерализации или «заигрывания» с сотрудниками, чем некоторые из них могут злоупотреблять. Но в целом, плюсы выстраивания «человеческого» отношения с сотрудниками значительно перевешивают возможные недостатки.

Мотивация и развитие потенциала
Как создать у сотрудника привязанность к компании, если он понимает, что всегда сможет найти другую работу? Другими словами, как удерживать ценные кадры? Такими вопросами всё чаще задаются работодатели, потому что сейчас во многих сферах на рынке труда (хотя и не во всех) спрос опережает предложение. А пандемия коронавируса привела к тому, что всё больше людей могут работать откуда угодно и когда угодно.
Часто сотрудники слабо привязаны к компании, и их всё сложнее удерживать за счет денежных стимулов или манипуляций (которые, к слову, очень быстро считываются и в долгосрочной перспективе неэффективны). Поэтому очень важно хорошо понимать потребности людей и давать им возможности, в том числе избавляя от рутинных операций.
В целом, основные потребности сотрудников можно свести к трем вещам: самореализация, общение, безопасность. При этом важно понимать мотивацию конкретных людей, потому что конфигурации потребностей могут различаться. С внутренним ощущением сотрудников очень сложно работать, компании могут выявлять только какие-то базовые вещи. Технологии профайлинга в какой-то мере могут помочь с этим, хотя с их развитием также возникают вопросы этического характера, так как подобная информация может использоваться для более тонких манипуляций.
Один из способов обеспечить долгосрочное сотрудничество — это внедрение программ по развитию потенциала сотрудников. Если у талантливого члена команды есть возможность самореализовываться и развиваться на рабочем месте, то вероятность того, что он или она уйдет к конкурентам, снижается. Это актуально и с той точки зрения, что сегодня востребованным специалистом можно оставаться лишь постоянно наращивая экспертизу и прокачивая навыки.
Например, некоторые крупные корпорации пытаются культивировать атмосферу стартапа и давать возможность сотрудникам реализовывать себя как внутренних предпринимателей, вознаграждая тех, кто проявляет лидерские качества.
С точки зрения HR 2.0, возможно, уже на этапе найма эффективнее будет набирать людей, исходя из их предрасположенностей и профессиональных увлечений, а не конкретных компетенций — проще говоря, в первую очередь обращать внимание на кандидатов, которые кайфуют от своего дела.

Инновации и проверка гипотез
Как говорил классик менеджмента Питер Друкер, “лучший путь предсказать будущее — это создать его”. Именно поэтому сегодня компании конкурируют не столько в области реализации понятных процессов, сколько в области создания инноваций. А делать это могут только кросс-функциональные команды, собранные из мотивированных доверяющих друг другу людей.
Важно не пытаться внедрять инновации одновременно во всех областях. Эффективнее сфокусироваться на тех, которые увеличивают ценность для клиента. Например, найти какую-то важную деталь, которую другие не смогли найти, и сделать на нее ставку. То есть не пытаться во всем быть оригинальным, потому что существует множество готовых рабочих решений для большинства типовых задач.
Мир стремительно усложняется, поэтому единая карта реальности не может уместиться в голове одного человека — именно поэтому нужны совместные карты реальности, синхронизированные между людьми. При внедрении инноваций очень важно использовать фидбек от специалистов и пользователей, детально общаться с ними и правильно приоритизировать задачи.
В процессе поиска и тестирования новых идей важны две вещи: интеллект (способность решать сложные задачи) и адаптивность/уместность (насколько ты умеешь отбрасывать нерабочие идеи и учитывать фидбек).
Вообще, выстраивание бизнес-процессова на основе проверки гипотез — это аналог биологической эволюции. Мы берем гипотезу, помещаем ее в среду и смотрим, жизнеспособна ли она. В отличие от биологической эволюции, которая работает за счёт отбраковывания нежизнеспособных особей, мы можем использовать свой интеллект, чтобы моделировать возможные исходы и заранее отбрасывать многие неперспективные варианты. Как говорил Карл Поппер, «пусть вместо нас умирают наши теории». Но итоговый вердикт всё равно за реальным миром. И обычно самые мощные и жизнеспособные идеи оказываются самыми красивыми и простыми.